Renfe Viajeros: adaptación a un
contexto hostil

Autor: GONZALO CAMBLOR FERNÁNDEZ
Tutor: Javier de Jerónimo Vega
GRADO DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Junio 2014

Índice

Resumen-Summary ................................................................................................................... 3
1 SITUACIÓN DE PARTIDA. DEL MONOPOLIO A LA LIBRE COMPETENCIA ............ 4
2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO .................................................................................................... 6
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ........................................................................ 6
2.1.1 Análisis PEST............................................................................................................ 6
2.2.2 Perfil estratégico del entorno ................................................................................ 10
2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO. CÓMO SE TRANSFORMA EL
ENTORNO COMPETITIVO ................................................................................................ 12
2.2.1 Delimitación del entorno específico. Código CNAE y Modelo de Abell. ........ 12
2.2.2 Análisis de la estructura de la industria. Modelo de las cinco fuerzas de
Porter. ................................................................................................................................. 14
2.3 ANÁLISIS INTERNO ..................................................................................................... 19
2.3.1 Perfil estratégico de Renfe Viajeros .................................................................... 19
2.3.2 Inventario de Recursos y Capacidades. ............................................................. 21
3 ESTRATEGIA COMPETITIVA. CÓMO PUEDE COMPETIR RENFE VIAJEROS EN
EL NUEVO CONTEXTO. ........................................................................................................ 24
3.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE RENFE VIAJEROS........................................... 24
3.2 ¿CUALES SON LOS PRÓXIMOS PASOS? ............................................................. 26
3.2.1 Adecuación de la situación actual........................................................................ 26
3.2.2 Pasos futuros .......................................................................................................... 27
4 DIRECCIÓN Y MÉTODOS DE DESARROLLO. QUÉ HA HECHO Y QUÉ PUEDE
HACER PARA ADAPTARSE.................................................................................................. 28
4.1 QUÉ SE HA HECHO HASTA AHORA ....................................................................... 28
4.2 QUÉ SE PUEDE HACER ............................................................................................. 29
5 INTERNACIONALIZACIÓN ................................................................................................. 31
5.1 PROYECTOS EN MARCHA ........................................................................................ 31
5.2 ¿ES LA INTERNACIONALIZACIÓN LA MEJOR RESPUESTA? .......................... 32
5.2.1 ¿Cómo debe ser esta internacionalización? ...................................................... 32
5.2.2 ¿Qué países ofrecen oportunidades? ................................................................. 33
6 CONCLUSIONES ................................................................................................................. 34
Bibliografía ................................................................................................................................. 35

Gonzalo Camblor Fernández

2

Resumen-Summary
La liberalización del sector ferroviario aprobada por un Decreto-Ley en julio de 2012 y
que, previsiblemente, se hará efectiva durante el año 2014 supone la entrada de Renfe
Viajeros en un mundo desconocido hasta ahora para él, la competencia.
En el presente trabajo se realiza un análisis estratégico que permite conocer cómo va
a ser el contexto en el que se va a mover Renfe Viajeros y cuáles son los puntos
fuertes y débiles que tiene para competir en ese nuevo contexto.
El nuevo contexto va a estar marcado por una situación económica deteriorada y por
la entrada de nuevos competidores al sector, ambos factores, van a suponer que el
sector sea un lugar hostil. Para competir en este contexto Renfe Viajeros cuenta con
unos recursos y unas capacidades fuertes, generadores de ventaja competitiva, que
ha de aprovechar.
La estrategia competitiva seguida hasta ahora, marcada por unos precios bajos,
parece la correcta pero esta no podrá alargarse en el tiempo debido a la delicada
situación financiera de la compañía. En cuanto a las direcciones de desarrollo, la única
posibilidad parece la creación de una agencia de viajes por parte de la compañía que
se apropie de los márgenes que las agencias de viajes se llevan hasta ahora.
La clave del éxito para Renfe Viajeros en el nuevo contexto es la internacionalización.
Un camino, prácticamente, desconocido, aún, para Renfe Viajeros.

The liberalization of the railway sector approved by Decree-Law in July 2012 is gonna
be effective during the year 2014 and marks the entry of Renfe Viajeros in a world
unknown to him, competition.
In this paper is performed an strategic analysis to find out how it will be the context in
which Renfe Viajeros will have to compete and which ones are the Renfe Viajeros’s
strenghts and the weaknesses to compete.
The new context will be marked by a deteriorating economic situation and the entry of
new competitors in the industry, both factors will cause that the sector will be a hostile
place. To compete in this context Renfe Viajeros has some resources and strong
capabilities, generators of competitive advantage, that have to be exploited.
Competitive strategy followed so far, marked by low prices, seems is the right one but it
can not be prolonged in time due to the difficult financial situation of the company.
Regarding to development directions, the only possibility seems to create a travel
agency by the company to appropriate the margins that travels agents take so far.
The key to success for Renfe Viajeros in the new context is internationalitation. A road
almost unknown yet to Renfe Viajeros.
“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
3

1 SITUACIÓN DE PARTIDA. DEL MONOPOLIO A LA LIBRE
COMPETENCIA
El punto de partida es el Real Decreto-Ley 22/2012 del 20 de julio de 2012 y
publicado el día 21 del mismo mes en el Boletín Oficial del Estado, tras ser
propuesto por Ana Pastor, Ministra de Fomento, al Consejo de Ministros. Dicho
Decreto-Ley consta de tres artículos, dividido en dos capítulos.
El primero de los capítulos hace referencia a la racionalización y
reestructuración de las entidades públicas empresariales que operan en el
sector ferroviario:
- La antigua Renfe Operadora se dividía en cuatro sociedades mercantiles de
las que posee el 100% del capital: Renfe Viajeros S.A., Renfe Mercancías S.A.,
Renfe Fabricación y Mantenimiento S.A. y Renfe Alquiler de Material
Ferroviario S.A.
- Supresión de Ferrocarriles Españoles de Vía Estrecha (FEVE) el 31 de
diciembre de 2012 subrogándose a las entidades públicas empresariales ADIF
y Renfe Operadora.
El segundo de los capítulos hace referencia a la liberalización de los servicios
de transporte ferroviarios de pasajeros de forma progresiva a partir del pasado
31 de julio de 2013 (el sector del transporte de mercancías se liberalizó en
2005).
Dicho proceso liberalizador, por el que podrán entrar a competir otras
empresas con Renfe Viajeros mediante concursos públicos, todavía no está
muy avanzado y se espera que para este 2014 se termine de concretar.
Es evidente que lo aprobado en dicho Decreto-Ley afectará a Renfe en gran
medida y en especial a Renfe Viajeros que se va a encontrar con una situación
de competencia inédita en el sector ferroviario de nuestro país. El entorno
cambia y con ello Renfe Viajeros deber replantearse la estrategia que
anteriormente se seguía en Renfe Operadora para el mercado de viajeros.
En el presente trabajo se planteará un proceso de respuesta a este cambio en
el entorno. Para ello se va a emplear un proceso racional de toma de
decisiones al más alto nivel, empleando las herramientas que se han elaborado
en el campo de la dirección estratégica de la empresa.
El primer paso es realizar un análisis estratégico para conocer cómo es el
nuevo contexto y con qué cuenta Renfe Viajeros para competir en él. Para ello
se realizará un análisis a tres niveles:
-

Entorno general. Se trata de conocer las oportunidades y amenazas
inherentes a competir en España, aquellas que afectarán a todas las

Gonzalo Camblor Fernández

4

-

empresas independientemente del sector en el que operen. Aunque,
bien es cierto que no a todas las empresas les afecta por igual.
Entorno específico. Consistirá en dibujar cómo va a ser el nuevo sector
ferroviario.
Interno. El objetivo radica en dilucidar cuáles son las armas y los puntos
flacos que tiene Renfe Viajeros para competir. Es decir, cuáles son sus
fortalezas y cuáles sus debilidades.

A raíz del análisis estratégico contaremos con la información necesaria para
plantear cuál es la estrategia competitiva para triunfar en el nuevo contexto…
¿diferenciación, liderazgo en costes o una buena relación calidad-precio?
Una vez planteada la estrategia competitiva a seguir solo queda estudiar las
posibles direcciones y métodos de desarrollo, ¿cómo puede avanzar la
empresa?
Como se ha dicho antes, el proceso se va a realizar de forma racional, lo que
significa que se va a intentar apoyar mediante datos todo lo contenido en él. La
parte central del proceso se concentra en el análisis estratégico, ya que, es
necesario antes de plantear posibles acciones conocer bien cómo es el
contexto en el que nos movemos.

¿Qué camino ha de tomar Renfe Viajeros?

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
5

2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO
En este segundo capítulo se realiza un análisis a nivel estratégico que trata de
determinar las Amenazas y Oportunidades que el entorno, tanto general como
específico, le ofrece a la Renfe Viajeros y las Debilidades y Fortalezas propias
de Renfe Viajeros.
Este primer análisis servirá de punto de partida para determinar la mejor
estrategia competitiva a seguir por la empresa.
2.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
Se considera entorno general aquel conjunto de variables que afectan a todas
las empresas de un contexto (generalmente país) con independencia del sector
en el que operen.
Para analizarlo se va a emplear una herramienta de análisis clásica, el análisis
PEST, que tiene en cuenta cuatro dimensiones: Política, Económica, Sociocultural y Tecnológica. Se ha obviado las dimensiones Ecológico y Legal del
análisis PESTEL por ser irrelevantes para el caso que se trata en el presente
trabajo. Dentro de las dimensiones tratadas se analizarán un número de
variables reducido para simplificar el análisis.
Dicho análisis será realizado para el caso de España que es el contexto en el
que principalmente opera Renfe Viajeros.
2.1.1 Análisis PEST
El análisis PEST que se realiza a continuación tiene un carácter
fundamentalmente objetivo, para lo cual las variables analizadas lo serán a
través de índices y datos que elaboran distintos organismos.
1) Dimensión Política.
El carácter de país democrático que España tiene desde hace más de
30 años le otorga una cierta estabilidad en la vida política. Pero no nos
podemos quedar ahí, hay que conocer cuál es la calidad de la
democracia de nuestro país.
Un buen indicador es el elaborado por Economist Intelligence Unit que
valora precisamente la calidad de la democracia de todos los países del
mundo a través de una serie de indicadores. En este índice España
aparece entre aquellos 26 países que tienen lo que denominan una
democracia plena, exactamente en el año 2013 España estaba en el
puesto número 25 con una valoración de la democracia de 8,02 sobre
10.
Otro aspecto interesante en la dimensión política es la corrupción. El
Índice de percepción de la Corrupción es elaborado por la Organización
para la Transparencia Internacional en el cual España se sitúa en el

Gonzalo Camblor Fernández

6

puesto número 40 de un ranking formado por 175 países, con un índice
de 59 sobre 100 en 2013. Existe una tendencia alcista que se ha visto
frenada con motivo de la crisis.

Índice de Corrupción
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

Índice de Corrupción

Gráfico 2.1. Fuente: Organización para la Transparencia Internacional

En cuanto a política fiscal cabe destacar las subidas del Impuesto sobre
Valor Añadido (IVA) que tuvo lugar en el año 2012, situándose el tipo
general en el 21%, el reducido en el 10% y manteniéndose el
superreducido en el 4%.
2) Dimensión Económica
A continuación se muestra la variación anual del PIB y PIB per cápita
desde el año 2000.

Gráfico 2.2. Fuente: Banco de España.

Se observa que desde el año 2008 España presenta tasas de variación
del PIB negativas a excepción de 2011 que presenta una leve mejoría

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
7

del 0,10%. El PIB per cápita ha seguido una tendencia similar, siendo las
variaciones más acentuadas.
La tasa de paro se situó en febrero de 2014 en un preocupante 25,7%.
Sin embargo la afiliación a la seguridad social creció por primera vez
desde el inicio de la crisis en 2008.

Gráfico 2.3. Fuente: El país.

La última variable a analizar en la dimensión económica es la tasa de
inflación medida a través del IPC que se situó en un 0,3%. Si tenemos
en cuenta que lo que se considera óptimo para el ajuste de los datos
macroeconómicos es un 2%, resulta un dato negativo.
3) Dimensión Socio-Cultural
Para tratar la dimensión socio-cultural solo se va a tener en cuenta una
única variable: el Índice de Desarrollo Humano (IDH) elaborado por el
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Este índice recoge
información sobre vida larga y saludable, conocimientos y nivel de vida
digno. Se utiliza dicha variable porque supone una forma resumida y
cuantificada de una dimensión tan compleja como la socio-cultural.
Actualmente, España tiene un IDH de 0,888 sobre 1, lo cual lo sitúa en
el puesto número 23 del ranking internacional.

Gonzalo Camblor Fernández

8

La distribución por Comunidades Autónomas es desigual.

Tabla 2.1.
4) Dimensión Tecnológica
A continuación se expone un gráfico que indica la evolución del gasto de
I+D de los 4 entes que invierten en I+D: Administración Pública,
Enseñanza Superior, Empresas, Instituciones Privadas Sin Fines de
Lucro.
GASTO EN I+D
9.000.000,00
8.000.000,00

I+D Aministración
Pública (Miles de
euros)

7.000.000,00
6.000.000,00

I+D Enseñanza
Superior (Miles de
euros)

5.000.000,00
4.000.000,00

I+D Empresa (Miles de
euros)

3.000.000,00
2.000.000,00

I+D IPSFL (Miles de
euros)

1.000.000,00
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012

0,00

Gráfico 2.4. Fuente: I.N.E
“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
9

En el gráfico anterior se aprecia una caída en el gasto en I+D de todos
los entes a partir de la crisis de 2008.
En cuanto a la infraestructura el Banco Mundial desarrolla el índice de
desempeño logístico: calidad de la infraestructura relacionada con el
comercio y el transporte, que tiene en cuenta puertos, ferrocarriles,
tecnologías de la información, etcétera…
A continuación se expone en una tabla el índice obtenido por España y
otros países de referencia para el periodo 2009-2013. (1=baja, 5=alta)
Calidad de la infraestructura
(Sobre 5)
España
3,74
EEUU
4,14
Alemania
4,26
Francia
3,96
Reino Unido
3,95

Tabla 2.2. Fuente: Banco Mundial

2.2.2 Perfil estratégico del entorno
El perfil estratégico del entorno no debe ser tomado como un instrumento de
análisis, simplemente es un instrumento que refleja esquemáticamente el
análisis ya realizado.
Para realizar el esquema se valorarán las variables anteriormente comentadas
en el análisis PEST utilizando una escala Likert que tomará los siguientes
valores: Muy negativo (MN), Negativo(N), Equilibrado (E), Positivo (P) o Muy
Positivo (MP).
Hay que tener en cuenta que la utilización de dicho instrumento tiene un
componente subjetivo fuerte y que de esta manera se pierde parte de la
objetividad que se buscaba al tratar el análisis PEST mediante índices y datos
objetivos. Los valores que toman las variables son los siguientes:
Estabilidad – MP

Tasa de Paro – MN

Desigualdad – E

Corrupción – E

Afiliación a la SS – E

Gasto I+D – N

Política Fiscal – N

Inflación – N

Infraestructura – P

PIB-PIB per cápita–N

IDH – MP

Gonzalo Camblor Fernández

10

Gráfico 2.5

A partir de este esquema podemos ver fácilmente aquellos aspectos del
entorno que representan una oportunidad o una amenaza para las empresas
que operan en él.
Las oportunidades son aquellas variables que han tomado valores
representados a la derecha, es decir, que han obtenido “Positivo” o “Muy
Positivo”. Las amenazas, por el contrario, son aquellas representadas a la
izquierda, las que toman valores “Negativos” o “Muy Negativos”.

Oportunidades
Estabilidad
Nivel Socio-Cultural
Infraestructura

Amenazas
Política Fiscal
PIB-PIB per cápita
Tasa de Paro
Inflación
Gasto I+D

Como se puede observar son más las amenazas del entorno que las
oportunidades. El objetivo cuando se planteé la estrategia competitiva será el
de aprovechar las oportunidades y convertir las amenazas en oportunidades.
“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
11

2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO. CÓMO SE TRANSFORMA EL
ENTORNO COMPETITIVO
El entorno específico son aquellos factores externos que influyen en la
empresa según el tipo de actividad que desarrolla, ofreciendo una serie de
oportunidades y amenazas.
Estas oportunidades y amenazas parten de que en la industria se compite en
situación de competencia imperfecta. Las oportunidades son factores que
reducen la competencia y, por tanto, permiten la obtención de rentas
superiores. Las amenazas, por el contrario, son factores que aumenta el grado
de competencia y reducen las rentas que se obtienen.
En el caso que estamos tratando se va a producir un cambio importante en la
estructura de la industria, pasando de una situación de monopolio en la que
Renfe gozaba de una posición privilegiada, a una situación de competencia en
la que tendrá que empezar a competir con otras empresas que entren en el
sector. Por tanto, las oportunidades y amenazas han cambiado en el sector.
Para analizar cómo han cambiado las oportunidades y amenazas del sector
vamos a utilizar el Modelo de las Cinco Fuerzas desarrollado por Michael
Porter.
Dicho modelo sirve para conocer el grado de atractivo de una industria, a
través de las oportunidades y amenazas que ofrece, mediante el análisis de la
acción de cinco fuerzas competitivas básicas: intensidad de la competencia
actual, competidores potenciales, productos sustitutivos, poder negociador de
proveedores y poder negociador de clientes.
2.2.1 Delimitación del entorno específico. Código CNAE y Modelo de
Abell.
Antes de empezar a analizar el entorno específico es necesario delimitarlo. Es
decir, llegar a conocer bien quién forma parte de nuestra industria y quienes
son nuestros competidores.
Para conocer cuál es nuestra industria podemos usar la Clasificación Nacional
de Actividades Económicas (CNAE). Si usamos dicha clasificación Renfe
Viajeros estaría dentro del código CNAE 4910 “Transporte interurbano de
pasajeros por ferrocarril”, en donde se encuentran empresas de transporte
metropolitano y algunas empresas que ya han ido obteniendo las licencias
oportunas para operar, aunque tan solo ocho cuentan, por el momento, con los
certificados de seguridad oportunos para empezar a competir.
Para conocer quiénes son nuestros competidores podemos usar el Modelo de
Abell, el cual es más amplio que la utilización estricta del código CNAE. Esto es
así porque este modelo también considera competidores que pueden venir de

Gonzalo Camblor Fernández

12

otras industrias, siempre y cuando cubran las mismas funciones para el mismo
grupo de clientes, en este caso hablaremos de productos sustitutivos.
Modelo de Abell para el transporte de viajeros:

Las empresas que compitan con Renfe Viajeros serán aquellas que,
independientemente de la industria de la que procedan, cubran las mismas
funciones para el mismo grupo de clientes. Solo se ha considerado la función
de transporte para simplificar.
Para el caso del presente trabajo se considera que Renfe Viajeros cubre la
función de transporte para el transporte Regional y Nacional.
Competidores de Renfe Viajeros:
-Empresas que entren en la industria del ferrocarril para cubrir las mismas
líneas que cubre Renfe, en distancias regionales y nacionales.
-El automóvil, ya que cumple la función de transporte para todos los grupos de
clientes.
-Aquellas empresas de la industria aérea que operen a nivel nacional.
-Empresas de autobuses que cubran rutas regionales y nacionales.

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
13

2.2.2 Análisis de la estructura de la industria. Modelo de las cinco fuerzas
de Porter.
A continuación se va a realizar el análisis de la industria que hemos delimitado
mediante el código CNAE 4910 “Transporte interurbano de pasajeros por
ferrocarril”, obviando a las empresas de transporte metropolitano. Y se le va a
dar más importancia a la principal fuerza, la intensidad de la competencia.
A. Intensidad de la competencia actual
Se trata de analizar las características básicas de la industria que
definen el marco en el que se opera. Para ello vamos a analizar las dos
variables básicas que lo definen:
i.

Número de competidores y equilibrio entre ellos.
No cabe duda que con la liberalización del sector ferroviario esta
variable va a sufrir un cambio, ya que, va a pasar de una situación
en la que Renfe es el único operador a una situación en la que
entrarán otras empresas a competir haciendo del sector un lugar
más hostil.
Antes de la liberalización, evidentemente, Renfe gozaba del 100%
de la cuota de mercado del sector, con la entrada de
competidores esto va a cambiar. Aunque no podemos saber con
certeza cuanta cuota se van a llevar los nuevos competidores,
podemos tomar como referencia lo que ha ocurrido en el sector
de las mercancías, liberalizado desde 2005. Actualmente Renfe
Mercancías cuenta con un 85% de la cuota de mercado tras la
entrada de tan solo 7 competidores.

Si tomamos como válida esta estimación, en la práctica Renfe
seguirá teniendo un monopolio en el sector de viajeros. Aunque sí
que es cierto que la intensidad de la competencia, evidentemente,
será mayor.

Gonzalo Camblor Fernández

14

ii.

Ritmo de crecimiento de la industria
Hasta los inicios de la crisis en 2008 la industria del ferrocarril
para el transporte de viajeros vivía una época de auge, se trataba
de una industria en fase de crecimiento. En el 2008 sufrió una
fuerte caída que fue amortiguada por una fuerte bajada de precios
por parte de Renfe. Actualmente, continúa esta política de precios
bajos que ha hecho que muchas líneas hayan, incluso, mejorado
sus cifras de número de viajeros e ingresos.

Gráfico 2.6. Fuente: Renfe
Se observa una caída de un 4,5% respecto a máximos antes de la crisis.

Cabe preguntarnos si esa situación de caída se trata de una
cuestión meramente coyuntural o, sin embargo, efectivamente, el
sector del transporte de viajeros vía ferrocarril está en fase de
declive.
Según la consultora Roland Berger la industria volverá a crecer
por si misma en el año 2015 y si tomamos como referencia lo que
ha ocurrido a la industria aérea en la que el tráfico interior que ha
“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
15

descendido un 37,1% (AENA) podemos concluir que se trata de
una cuestión coyuntural.
Aunque sea por cuestiones coyunturales hay que tener en cuenta
que es un factor que intensifica la competencia.
Se podrían analizar otras variables como, por ejemplo, las barreras de
movilidad y salida, los costes de cambio del cliente, la capacidad
productiva instalada, etcétera, que completarían el estudio del análisis
de la intensidad de la competencia. En el presente trabajo solo se
analizan las dos variables más definitorias de la intensidad de la
competencia para simplificar.
B. Competidores potenciales.
Es otra de las fuerzas importantes en el análisis que estamos realizando,
con la liberalización del sector es conveniente analizar la posibilidad de
que otras empresas entren a competir en el sector en condiciones
similares. Depende de dos factores:
1) Barreras de entrada.
Antes de la liberalización existían barreras de entrada absolutas, es
decir, el sector estaba cerrado a cal y canto y ninguna empresa podía
entrar a operar. Renfe tenía el monopolio.
Con la liberalización lo que se ha hecho es aflojar estas restricciones
y las empresas van a poder entrar a competir. Pero que se hayan
aflojado las restricciones no significa que estas sean fáciles de
superar.
Para poder operar en el sector las empresas han de obtener una
licencia de la administración mediante concursos públicos. Y no solo
esto, también han de obtener un certificado de seguridad. A estas
trabas administrativas se les unen otras propias de la posición
preferencial que tiene Renfe en el sector: economías de escala y
alcance; ventajas en costes (experiencia); diferenciación (el tren en
este país se asocia a Renfe).

Gonzalo Camblor Fernández

16

2) Reacción de los competidores establecidos.
Como es evidente, la noticia de la liberalización no ha sentado bien
en Renfe y es de esperar una respuesta agresiva por parte de estos.
Aunque no pasa por sus mejores momentos no cabe duda que Renfe
cuenta con recursos para hacer frente a esta nueva competencia.
Por tanto, es cierto que las trabas a la entrada de nuevos competidores
se han reducido, pero estas siguen siendo muy grandes. Y si volvemos a
tomar las mercancías como referencia, ya que, las trabas son similares,
es el motivo por el que solo han entrado 7 competidores desde que se
liberalizó en 2005.
C. Productos sustitutivos.
Para hablar de los productos sustitutivos tenemos que retomar el modelo
de Abell por el cual establecíamos que los competidores de la industria
ferroviaria son aquellos que satisfacen la misma función (transporte)
para el mismo grupo de clientes (regional y nacional) y que estos venían
de la industria aérea, del automóvil y del autobús.
En este apartado el objetivo es ver qué grado de amenaza suponen
estos productos sustitutivos para la industria y para ello vamos a
observar la línea más importante de nuestro país, Madrid-Barcelona,
analizando el precio de los distintos productos y el grado en el que
satisfacen mejor o peor las necesidades de los clientes, medido en
tiempo.

Tabla 2.3 Línea Madrid-Barcelona
*precios para el 7 de abril del 2014 sobre las 9 horas
**transporte hasta/desde aeropuertos

***cálculo de la vía Michelin
“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
17

D. Poder negociador de los proveedores.
Los proveedores de la industria son muchos y muy variados, pero vamos
a centrarnos en los dos más importantes para el desempeño de la
actividad:
-

ADIF, se encarga de la gestión del tráfico ferroviario, administración de
la infraestructura y construcción de nueva infraestructura.

-

Talgo, es proveedor de material ferroviario.

Estos dos proveedores tienen un poder de negociación muy elevado
sobre las empresas de la industria ferroviaria debido a que operan en
sectores muy concentrados, ofrecen un producto diferenciado con altos
costes de cambio, no existen productos sustitutivos, se trata de
productos importantes para el cliente y gozan de mucha información.
Con el nuevo Decreto Ley Renfe pasa a ser también uno de los
proveedores de la industria con la nueva empresa mercantil Renfe
Alquiler de Material Ferroviario S.A.
E. Poder negociador de los clientes.
Los clientes de la industria son, fundamentalmente, particulares y
empresas, de forma que estos tienen poco poder negociador sobre las
empresas que operan en la industria ferroviaria al no estar
concentrados, ni comprar grandes volúmenes, ni existir amenaza de
integración hacia atrás y poseer poca información. El único tipo de
cliente que tiene cierto poder sobre la industria son las agencias de
viajes.
Los únicos factores que hacen fuerte al cliente frente a la industria son la
existencia de productos sustitutivos y los bajos costes de cambios hacia
esos productos.

Gonzalo Camblor Fernández

18

2.3 ANÁLISIS INTERNO
Se trata de realizar un análisis que nos permita conocer las fortalezas y
debilidades propias de Renfe Viajeros para competir en el sector. Es decir, las
armas con las que cuenta y los puntos flacos que ha de proteger en la lucha
con las demás empresas del sector.
2.3.1 Perfil estratégico de Renfe Viajeros
Se trata de una herramienta que ya se ha utilizado en este trabajo para el
análisis del entorno general. En este caso, se van a analizar las áreas
funcionales, de la empresa y de las empresas que quieren entrar en el sector, y
como en el caso anterior cabe destacar el fuerte componente subjetivo que
tiene esta herramienta.

Gráfico 2.7

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
19

A continuación se va a hacer una breve aclaración de cada variable analizada.

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Cuota de mercado. Qué duda cabe que Renfe Viajeros se llevará la gran
parte del pastel, en el análisis de las cinco fuerzas ya se ha comentado
algo relativo a esto.
Imagen de marca. La imagen que tiene Renfe en el sector ferroviario es
indiscutible. Mientras que la de los competidores que entran en el sector
es simplemente buena, provienen de otras industrias paralelas como la
de construcción civil, transporte…
Publicidad y promoción. Renfe se publicita en grandes eventos
deportivos y diarios de tirada nacional y realiza promociones agresivas.
Los competidores también tienen un gran poder publicitario y
promocional.
Estructura de costes. Renfe está algo sobredimensionado, teniendo
unos costes fijos elevados. Las empresas que entren en el sector no
tendrán ese problema, ya que, no tendrán muchos de esos caros costes
asociados al material ferroviario.
Control de calidad. La calidad de los servicios y la seguridad son dos de
los pilares de Renfe Viajeros. Si tomamos como referencia lo ocurrido en
otros países en los que ya se ha liberalizado el sector ferroviario,
Argentina e Inglaterra, las empresas que entraron descuidaron estos
aspectos.
Bienes de equipo. Renfe posee los bienes de equipo específicos para
desarrollar la actividad mientras que los competidores no.
Coste de capital. Tanto Renfe como los competidores son grandes
empresas con acceso a financiación a bajo coste.
Solvencia financiera. Renfe no pasa por su mejor momento. Las
empresas potencialmente competidoras demuestran con la intención de
entrar en el sector un gran poderío financiero.
Tecnología disponible y esfuerzo en I+D. Tanto Renfe como las
competidoras son empresas que tienen acceso a la última tecnología y
que realizan esfuerzos en I+D.
Recursos Humanos. En el siguiente apartado del presente trabajo se
hablará de los recursos humanos de Renfe, simplemente destacar el
gran esfuerzo en formación de Renfe y un clima social favorable. Los
competidores tendrán que desarrollar un sistema de formación
específica para el sector ferroviario.
Estructura organizativa. Aunque dimensionado, los nuevos cambios
estructurales de Renfe permitirán responder mejor al mercado.
Cultura empresarial. En Renfe se respira pasión por los trenes, ya que,
muchos de los trabajadores provienen de familias de larga tradición
ferroviaria.

Gonzalo Camblor Fernández

20

2.3.2 Inventario de Recursos y Capacidades.
En el presente apartado se tratará la existencia de ventaja competitiva de
Renfe Viajeros sobre los competidores que entrarán en el sector. Para ello se
hará un inventario de Recursos, recurriendo a una clasificación simple en la
que se nombrará el Recurso más relevante de cada clase y se explicará porque
este es o no es generador de ventaja competitiva. Posteriormente, se analizará
la existencia de capacidades.
2.3.2.1 Recursos tangibles.
Físicos.
El recurso tangible físico más relevante de Renfe Viajeros son los vehículos
(trenes). Renfe Viajeros cuenta con una extensa flota de vehículos de distintas
características para cubrir toda la demanda del mercado.

AVE

ALVIA

AVANT

MEDIA DISTANCIA

CERCANIAS

TREN-HOTEL

Cabe destacar que de cada tipo de vehículo hay distintas series, en las
fotografías solo se muestra una de ellas.
Los vehículos que posee Renfe Viajeros generan Ventaja Competitiva porque
son, evidentemente, relevantes y van a ser escasos en el sector, las empresas
“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
21

que entren es muy probable que no se hagan con sus propios vehículos sino
que se lo alquilen a Renfe Alquiler de Materia Ferroviario, empresa del grupo.
La ventaja competitiva que generan se mantiene en el tiempo y permite la
apropiación de rentas.
Financieros
Es difícil acceder a la situación financiera de una gran empresa y conocerla con
precisión, pero si nos hacemos eco de las últimas noticias Renfe Viajeros no
pasa por su mejor momento. Los futuros competidores del sector pasan por
una situación financiera mejor, el simple hecho de entrar en el sector es reflejo
de ese poderío.
Por lo tanto, no es generador de Ventaja Competitiva para Renfe, sino más
bien al contrario.
2.3.2.2 Recursos Intangibles
No humanos

Qué duda cabe de que la marca Renfe es asociada en nuestro país al tren. Es
sin duda, un activo muy importante para la empresa. Y conocedores de ello,
Renfe ha elaborado un extenso “Manual de la Marca” para el correcto
tratamiento de ella. Según este manual la marca potencia valores de la
empresa como el liderazgo, la proximidad, el compromiso y la excelencia.
La marca y la empresa Renfe, en general, son generadores de Ventaja
competitiva (escaso y relevante).
Humanos
Sobre los Recursos Humanos de Renfe Viajeros llama la atención una
antigüedad media en la empresa que asciende a 30 años. Actualmente,
muchos de los puestos directivos, mandos medios y administrativos son
ocupados por antiguos maquinistas, interventores y personal de base, en
definitiva, que conocen la empresa a la perfección.
Muchos descienden de familias de larga tradición ferroviaria, lo que hace que
sientan la empresa como propia. Renfe se ha encargado de suplir la carencia
de formación superior mediante programas de formación específicos para el
puesto que se ocupa.
Gonzalo Camblor Fernández

22

De forma que, Renfe Viajeros cuenta con unos profesionales de amplia
experiencia en el sector y con una formación muy rica.
El personal de Renfe Viajeros se reparte de la siguiente manera:

Gráfico 2.8
Respecto al personal también cabe destacar que se ha realizado recientemente
un E.R.E de 500 trabajadores que ha provocado que la plantilla actual esté
sobrecargada de trabajo.
2.3.2.3 Capacidades
Respecto a las capacidades, derivan en gran medida de lo que se ha
comentado en el punto anterior, con la antigüedad (experiencia) en la empresa.
El personal de Renfe Viajeros tiene una serie de rutinas y mecanismos muy
aprendidos, a continuación voy a exponer un ejemplo ilustrativo.
Hablando con la persona encargada del área comercial del Corredor Norte de
Renfe Viajeros este me dijo que a dos semanas de que se produzca el servicio
él ya sabe si va a haber que incorporar otra rama (vehículo) al servicio según
las personas que hayan comprado ya el billete.
Es un claro ejemplo de rutina organizativa, tiene un conocimiento derivado de
la experiencia por el cual conoce la velocidad de llenado de los trenes y puede
hacer previsiones bastante adelantadas sobre si se necesitará ampliar el
servicio, y así avisar antes al responsable de producción para que ponga el
operativo en marcha.

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
23

3 ESTRATEGIA COMPETITIVA. CÓMO PUEDE COMPETIR
RENFE VIAJEROS EN EL NUEVO CONTEXTO.
La dirección estratégica ha de ser un continuo. Es decir, ha de ser un proceso
que se realizada de forma sistematizada en la empresa. En Renfe Viajeros los
instrumentos que sirven de análisis en este proceso continuo de toma de
decisiones son la memoria y el análisis del mercado mensual, a partir de estos
los gerentes tanto de las unidades de negocio como de los distintos mercados
y la presidencia toman decisiones estratégicas.
Lo que se plantea en este trabajo es un proceso de análisis y toma de
decisiones a nivel estratégico paso a paso a raíz de un cambio radical en el
contexto. El anterior gran cambio del contexto fue la tan mencionada crisis de
2008 que supuso un cambio en el entorno general, y en aquel momento todas
la empresas, incluida Renfe, tuvieron que, al menos, replantearse emprender
acciones estratégicas.
En este capítulo vamos a ver cuál es la estrategia competitiva de Renfe
Viajeros en la actualidad, tras el cambio de contexto en 2008, y vamos a
conocer si Renfe ya está reaccionando ante la inminente entrada de
competidores en su sector.
3.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA DE RENFE VIAJEROS
José Antonio Grandell Sicilia, Gerente del Corredor Norte de Renfe Viajeros,
me hizo el siguiente dibujo cuándo le pregunté qué se había hecho en los
últimos años en cuanto a la estrategia competitiva.

Gonzalo Camblor Fernández

24

Este dibujo, que se asemeja a el Reloj Estratégico de Porter, nos sirve para
explicar lo que se ha hecho en cuanto a lo que Porter llamó “Valor Añadido
Percibido”. En los servicios Alvia ha habido una reducción sistematizada de las
prestaciones a bordo, es decir, todos esos extras como son la comida, el
periódico, etcétera. Sin embargo, todos los demás servicios siguen ofreciendo
las mismas prestaciones que antes.
Grandell me comentó que es en el precio en dónde se ha realizado el mayor
cambio en cuanto a la estrategia competitiva. Desde 2008 se han reducido los
precios una media de un 27% y se vienen realizando políticas comerciales
agresivas como el Bono AVE y los descuentos para estudiantes. Estas
reducciones de precios y políticas comerciales se han acentuado de cara a la
entrada de competidores. Lo que se pretende es fidelizar el mayor número de
clientes posible de cara a un futuro en el que tengan que elegir entre varias
empresas que ofrezcan el mismo servicio de transporte por tren.
Todo lo anterior se traduce así en el Reloj estratégico de Porter.

Realmente, en este gráfico estamos agrupando servicios de muy distintas
características como son los servicios AVE, Alvia, Avant e Intercity que tienen
unos precios y un valor añadido percibido muy distinto. La solución sería hacer
un esquema como este para cada uno de los servicios, por cuestiones de
espacio y para tener una idea general de lo que se está haciendo en Renfe
Viajeros el gráfico anterior se toma como referencia.
“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
25

3.2 ¿CUALES SON LOS PRÓXIMOS PASOS?
3.2.1 Adecuación de la situación actual
Lo primero que tenemos que hacer es preguntarnos si la situación actual es la
adecuada, tenemos que preguntarnos si la situación de los precios y las
prestaciones de servicios que se ofrecen se adaptan a lo que el contexto nos
propone. En el análisis realizado en el capítulo 2 del presente trabajo hemos
conocido cómo es ese contexto.
La reducción continuada de los precios responde, en primer lugar, a una
situación económica deteriorada. La relación entre la movilidad y el PIB es
directa pero la movilidad fluctúa en mucha mayor medida:
Cuando el PIB tiene tasas positivas de variación la movilidad tiene también
tasas positivas que doblan a las del PIB. Y cuando las tasas de variación del
PIB son negativas, las de movilidad también son negativas y, en este caso,
triplican las del PIB.
La reducción de los precios ha continuado, como se ha comentado en el
apartado 3.1, de cara a fidelizar un gran número de clientes ante la inmediata
entrada de empresas en el sector.
En cuanto a las prestaciones de servicios ofrecidas, Renfe Viajeros abarca
todos los grupos de cliente con los distintos servicios que proporciona. El
departamento comercial de Renfe Viajeros trabaja con tres tipos de clientes
tipo para adaptarse a las necesidades de estos: Trabajo, Familia y EstudianteMochilero.
La reducción de las prestaciones en los servicios de Alvia se ha hecho con
motivo de que la situación coste-beneficio de estos servicios se vio muy
deteriorada con la reducción de precios y que los clientes de estos servicios no
reclamaban ya tantas prestaciones a bordo.

Gonzalo Camblor Fernández

26

Después de esta breve descripción de lo que se ha hecho hay que tener en
cuenta cómo compite la competencia, para ello me remito a la Tabla 2.3 del
presente trabajo. Renfe Viajeros es el que ofrece una mejor calidad-precio, a
excepción de los operadores aéreos de bajo coste, que siguen levantando
ciertas suspicacias entre los potenciales clientes.
Por lo tanto, siempre y cuando la situación financiera lo permita, la estrategia
seguida es la adecuada y se ajusta al contexto, por lo que, no son necesarios
cambios en este sentido. Pero esta estrategia es para este contexto y en este
momento determinado.
3.2.2 Pasos futuros
La estrategia de precios bajos seguida hasta ahora está destinada a cambiar
en un futuro. El transporte ferroviario es un servicio de demanda inelástica, la
elasticidad precio de la demanda es ligeramente superior a 0’7, lo cual significa
que reducciones en los precios tienen aumento de la demanda en menor
medida. Esto se traduce en menos ingresos.
En cuanto la situación económica del país cambie a mejor o el proceso
liberalizador esté más avanzado sería aconsejable que Renfe Viajeros subiera
los precios de nuevo. Y esto es aconsejable debido a la estructura de costes
que tiene la empresa y a la difícil situación financiera por la que atraviesa, lo
cual hace insostenible esta reducción de los márgenes de beneficio por un
tiempo prolongado.

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
27

4 DIRECCIÓN Y MÉTODOS DE DESARROLLO. QUÉ HA HECHO
Y QUÉ PUEDE HACER PARA ADAPTARSE
Ya hemos visto que, por el momento, el cambio no tiene que venir de la
estrategia competitiva. En este capítulo se va a ver cómo se ha desarrollado
Renfe hasta ahora y las posibilidades que tiene de desarrollo futuro.
4.1 QUÉ SE HA HECHO HASTA AHORA
Desde 2005 lo que se conocía como Renfe ha sufrido muchos cambios. El
siguiente esquema nos ayuda a ver cuáles han sido estos cambios.

Todas las escisiones de negocios se han hecho pensando en ser más
competitivos y en poder adaptarse mejor a lo que el cliente en cada caso
demandaba, la última es la que nos afecta a lo que estamos tratando. Como ya
se comentó en el capítulo 1, uno de los puntos del Real Decreto-Ley que
estamos tratando aquí afectaba a la composición de Renfe Operadora, la cual
se dividía en cuatro sociedades anónimas de las cual posee el 100% del
capital.
Tanto Renfe Viajeros, como Mercancías y Fabricación y Mantenimiento (antes
se conocía como Integria) eran unidades de negocios de Renfe Operadora. Sin
embargo, Alquiler de Material Ferroviario es un nuevo negocio que busca
aprovechar las oportunidades que va a ofrecer la liberalización del sector.

Gonzalo Camblor Fernández

28

La entrada de nuevos competidores va a provocar que Renfe Viajeros tenga un
excedente de material ferroviario que será alquilado a las compañías que
entran en el sector. Podríamos considerar esta escisión como una integración
hacia atrás al ser un negocio que va a proveer al sector, pero como no va a
proveer a Renfe Viajeros vamos a considerar que es una diversificación, y en
este caso, relacionada porque va a aprovechar una serie de recursos y
capacidades ya existentes en el grupo empresarial que encabeza la sociedad
holding Renfe Operadora.
Básicamente, la creación de Renfe Alquiler de Material Ferroviario es lo que se
ha hecho hasta ahora para adaptarse a la liberalización del sector ferroviario.
4.2 QUÉ SE PUEDE HACER
Vamos a estudiar las posibilidades que tiene Renfe en cuanto a las direcciones
de desarrollo a seguir y ver si estas son adecuadas o no.


Penetración en el mercado

No parece la mejor opción después de ver la situación económica que vive
el país.


Desarrollo de productos

Ya hemos visto en el capítulo anterior la diversidad de servicios que tiene
Renfe Viajeros, adaptándose a multitud de clientes con demandas
diferentes, abarcando así todo el mercado, por lo tanto, el desarrollo de
productos no es la respuesta a la liberalización.


Desarrollo de mercados

Renfe cuenta con multitud de líneas nacionales, muchas de ellas son
deficitarias, el explotar nuevas líneas nacionales no parece que pueda ser la
respuesta.
En cuanto a entrar más intensivamente en mercados extranjeros se hablará
en el próximo capítulo.


Diversificación relacionada

En cuanto a la diversificación relacionada, ya hemos visto, que esto es lo
que se ha hecho ya, considerado la creación de Renfe Alquiler de Material
Ferroviario diversificación relacionada, y aparentemente la liberalización del
sector no va a ofrecer más oportunidades a parte de esta.

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
29



Integración vertical

Hacia atrás implicaría pasar a ser proveedor de la vía o fabricante de piezas
ferroviarias y ambas cosas parecen quimeras no solo por la existencia de
un competidor dominante en esos sectores sino porque Renfe no cuenta
con recursos para poder desarrollar esas actividades.
Y hacia delante podría pasar a crear una agencia de viaje a través de la
cual comercializar sus productos, aparte de la venta on-line y venta en
estaciones con las que ya cuenta. Esta idea puede ser una buena
posibilidad para Renfe teniendo en cuenta que las agencias de viajes que
venden los productos de Renfe se quedan con unos márgenes importantes,
no requiere unos recursos muy elevados y cuenta con una imagen de
marca muy sólida.

Esta hipotética nueva empresa asociada a Renfe Viajeros a mi entender
debería desarrollarse mediante desarrollo interno, ya que, aunque en el
análisis interno hayamos visto que Renfe cuenta con recursos escasos
estos son muy valiosos, y que sean escasos no quieren decir que no se
deban utilizar, quiere decir que se deben utilizar de forma racional.

Gonzalo Camblor Fernández

30

5 INTERNACIONALIZACIÓN
Como se ha comentado cuando veíamos el modelo de Abell, Renfe Viajeros,
básicamente, compite en el ámbito Regional y Nacional.
Esto es una verdad a medias, porque si bien es cierto que el grueso del
negocio está dentro de nuestras fronteras también cuenta con algunos
proyectos fuera de nuestras fronteras que aunque, de momento, sean un tanto
residuales puede que en un futuro sean de mayor importancia para la
compañía.
5.1 PROYECTOS EN MARCHA
Conexión España-Portugal
El proyecto que más desarrollado tiene Renfe fuera de nuestras fronteras son
las conexiones con la capital lusa. Las líneas Madrid-Lisboa y Lisboa-Irún
llevan ya operando años, y Renfe Viajeros es el operador de ambas líneas,
cediendo el gobierno luso la completa gestión de estas a Renfe.
Además de estas líneas que unen las capitales de España y Portugal, Renfe
gestiona la línea Vigo-Oporto.
Proyecto Haramain
El proyecto Haramain es un proyecto llevado a cabo por un consorcio (Al
Shoula) de empresas saudíes (2) y españolas (12), entre las que está Renfe,
más conocido como “el AVE Medina-La Meca”. Se trata de la construcción y
explotación de un recorrido de alta velocidad en pleno desierto de Arabia
Saudí. Actualmente, Renfe Viajeros está formando a 20 maquinistas saudíes y
cuando esté construida la vía pasará a ser el operador de dicho recorrido.

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
31

AVE a Francia
Renfe Viajeros en cooperación con SNCF (Société Nationale des Chemins de
Fer Français), empresa estatal francesa comparable a Renfe, gestiona las
líneas que unen España con Francia. Próximamente, se abrirá la línea MadridParís.

5.2 ¿ES LA INTERNACIONALIZACIÓN LA MEJOR RESPUESTA?
Teniendo en cuenta la existencia de un mercado interior deteriorado a causa de
la crisis, que el sector ferroviario en España se va a volver más competitivo y la
buena imagen que se tiene en el mundo de la ingeniería civil española y de
todo lo relacionado con ella, la internacionalización ha de ser el camino que ha
de tomar Renfe Viajeros.
5.2.1 ¿Cómo debe ser esta internacionalización?
Las líneas que unen España con países vecinos ya están muy desarrolladas y
la mala situación de la economía española no hace pensar que esta pueda ser
la mejor respuesta, aunque la línea Madrid-París sea un ejemplo de esto.
Además de esto se le une que el tren pierde competitividad con el avión cuanto
el trayecto es más largo, por lo que, no tendría sentido abrir líneas a países no
contiguos.
La respuesta ha de ser proyectos como el proyecto Haramain, proyectos
desarrollados enteramente en países en vías de desarrollo, que tienen dinero
pero que no tienen ni infraestructura ni el capital humano necesario para llevar
a cabo dichos proyectos.

Gonzalo Camblor Fernández

32

Teniendo en cuenta que los recursos humanos de Renfe Viajeros, aunque
valiosos, son escasos, la forma de entrada en dichos países ha de ser
mediante el apoyo de otras empresas, mediante una joint-venture o un
consorcio, por ejemplo.
5.2.2 ¿Qué países ofrecen oportunidades?
Como ya se ha comentado, estos países han de ser países en desarrollo con
dinero pero sin el capital humano necesario para desarrollar la infraestructura o
para operar con cierta seguridad en la infraestructura que posean.
Recordemos que Renfe Viajeros no desarrolla infraestructura, pero al igual que
el caso del proyecto Haramain, un país que no posea la infraestructura si la
construye necesitará un operador para dicha infraestructura y Renfe Viajeros
puede participar en proyectos de dichas características encargándose de la
parte operativa.
Identificamos dos grandes zonas que pueden ofrecer oportunidad de negocio:
América Latina y Oriente Próximo.

Renfe Viajeros tendría que estudiar cada caso concreto para dilucidar cuáles
son los países que ofrecen mayores oportunidades de negocio y en cuáles es
más fácil llevar a cabo negocios, eso sería más propio de un proyecto de
internacionalización y por ende no se trata en el presente trabajo.

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
33

6 CONCLUSIONES
La liberalización del sector ferroviario provoca que la antigua división de Renfe
Operadora para viajeros, ahora Renfe Viajeros S.A., tenga que replantearse
qué camino seguir.
El análisis estratégico ha arrojado un contexto deteriorado por la difícil situación
económica y que se va a volver más hostil a consecuencia de la entrada de
competidores. Renfe Viajeros cuenta con unos recursos muy ricos y unas
capacidades fruto de la experiencia que ha de aprovechar para no salir herido
de esta nueva situación.
La estrategia competitiva seguida desde el inicio de la crisis y que se ha
prolongado con el anuncio de la liberalización ha estado marcada por una
reducción sistemática de los precios. De acuerdo a la situación económica y
como medio para fidelizar clientes de cara al futuro no parece mala opción,
pero la deteriorada situación financiera de la empresa reclamará en un futuro
una subida de precios.
En cuanto a las direcciones de desarrollo, la creación de Renfe Alquiler de
Material Ferroviario S.A. es la respuesta del grupo encabezado por Renfe
Operadora. Las posibilidades de desarrollo futuro pueden pasar por la creación
de una agencia de viajes que se apropie de las rentas que hasta ahora se
quedan las agencias de viajes que trabajan con Renfe Viajeros.
Pero la respuesta más fuerte ha de venir de un proceso de internacionalización
que hasta ahora ha sido residual. Se trataría de la realización de proyectos de
manera conjunta con otras empresas mediante joint-ventures o consorcios en
países en vías de desarrollo con recursos económicos pero que no contasen
con el capital humano necesario para desarrollar esos proyectos. En el
presente trabajo se han identificado dos grandes zonas que pueden ofrecer
oportunidades: América Latina y Oriente Próximo.
La única manera que tiene Renfe Viajeros de sobrevivir al nuevo contexto
nacional es entrar a competir en otros contextos. Contextos que ofrezcan
mayores posibilidades, en países que aún están por construir.

Gonzalo Camblor Fernández

34

Bibliografía
Página WEB


Boletín Oficial del Estado. Real Decreto Ley 22/2012.
Disponible:
http://www.boe.es/boe/dias/2012/07/21/pdfs/BOE-A-2012-9772.pdf

Análisis Estratégico
Páginas WEB
















Economist Intelligence Unit. “Democracy index 2012. Democracy at a
standstill”.
Disponible:
https://portoncv.gov.cv/dhub/porton.por_global.open_file?p_doc_id=1034
Transparency International. “Corruption perceptions Index 2013”.
Disponible: http://www.transparency.org/cpi2013/results
Banco de España.
Disponible: http://www.bde.es/bde/es/
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo. “Informe sobre Desarrollo
Humano 2013”.
Disponible: http://hdr.undp.org/sites/default/files/hdr2013_es_complete.pdf
Instituto Nacional de Estadística.
Disponible: http://www.ine.es/
Banco Mundial. “Índice de desempeño logístico: calidad de la infraestructura
relacionada con el comercio y el transporte”
Disponible: http://datos.bancomundial.org/indicador/LP.LPI.INFR.XQ
Clasificación Nacional de Actividades Económicas.
Disponible: http://www.cnae.com.es/
Iberia (http://www.iberia.com)
ALSA (http://www.alsa.es/)
Vueling (http://www.vueling.com/es)
Blablacar (http://www.blablacar.es/)
Vía Michellin (http://www.viamichelin.es/)

Resto




Web corporativa de Renfe (http://www.renfe.com/)
Entrevista con José Antonio Grandell Sicilia, Gerente del Corredor Norte de
Renfe Viajeros.
Navas López, Jose Emilio y Guerras Martín, Luis Ángel. 2012. Fundamentos de
Dirección Estratégica de la Empresa.

“Renfe Viajeros: adaptación a un contexto hostil”
35